라포랩스 CEO 최희민 님이 유튜브 <오늘부터 회계사> 채널에 출연했습니다.
라포랩스를 소개하는 방법은 여러 가지가 있지만, 이 인터뷰 하나가 라포랩스에 대한 많은 것을 담아줬습니다.
라포랩스가 왜 4050 시장을 선택했는지
왜 홈쇼핑사를 인수하는지
이 팀은 어떤 기준으로 의사결정하는지
라포랩스가 어떤 팀이고, 어떻게 일하는지를 중심으로 정리했습니다.
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세 번 망하고 나서야 보이는 것들
"이제 그만 망해야 한다."
라포랩스의 CEO이자 사업 조직 리더 최희민 님이 네 번째 창업을 앞두고 스스로에게 한 말입니다. 화장품 구독, 반려 식물 커머스, 데이팅 서비스. 대학교 1학년 때부터 시작한 세 번의 창업은 전부 폐업으로 끝났습니다. 20대 대부분을 실패하는 데 썼다고 볼 수 있죠.
세 번의 공통점이 있었습니다. 전부 자신이 필요한 걸 만들었다는 것. 20대 남자의 시선으로 고른 아이템들이었고, 시장은 작을 수밖에 없었죠. 네 번째는 반대로 접근했습니다.
아무도 보지 않던 시장
2020년 기준, 4050 여성을 위한 모바일 패션 플랫폼은 하나도 없었어요. 그런데 이 세대는 한국에서 인구가 가장 많고, 30대 대비 순자산이 두 배인 세대입니다. 코로나를 계기로 쿠팡과 배민을 처음 써본 이 세대가 온라인 구매에 익숙해지기 시작했어요.
그래서 타 플랫폼을 4050 여성 고객에게 보여주는 테스트를 진행했습니다. 돌아온 반응은 한결같았어요. "나한테 어울리는 옷이 없다." 평소에 즐겨 입는 옷과 이격이 커서 입을 수 없다는 거였습니다. 더 큰 규모의 플랫폼을 보여주었을 때도 마찬가지였습니다. 규모는 크지만, 이 고객을 위해 설계된 곳은 없었습니다.
퀸잇을 보여드리면 반응이 달라집니다. “이건 내가 입을 수 있겠다." 그 순간을 만드는 게 우리가 하는 일의 시작이었어요. 이게 바로 '3초의 순간'입니다. 앱을 열고 3초 안에 내 취향의 상품이 보이느냐, 아니냐. 그게 퀸잇이 설계한 첫 번째 허들이었어요.
지금 퀸잇의 월 방문자는 300만 명. 한 번 구매를 경험한 고객은 3년쯤 지나면 구매 빈도도 늘고 객단가도 올라갑니다. 유입이 아니라 깊이로 성장하는 플랫폼이 만들어진 거예요.
매주 고객을 직접 만난다
라포랩스에는 유저 리서치 팀이 있습니다. 매주 퀸잇의 고객을 초대해 인터뷰를 진행하는데요. 주로 이런 질문들이 오갑니다.
"봄옷을 살 때 프리미엄 라인업과 중가 라인업은 어떻게 구별하세요?"
"브랜드명을 빼고 이미지와 가격만 드리면, 어떤 브랜드인지 맞힐 수 있으세요?"
인터뷰 전문 스크립트는 전사 구성원 모두와 공유됩니다. 여기서 나온 인사이트는 곧바로 제품에 반영되고, "왜 이런 행동을 하지?"라는 의문이 들면 즉시 리서치가 돌아가요. 이 사이클이 매주 반복됩니다.
라포랩스에서 일한다는 건, 고객의 목소리를 날것으로 접하고 그게 제품 결정에 직접 연결되는 걸 경험한다는 의미예요. 고객을 안다고 가정하는 게 아니라, 매주 다시 확인하는 조직입니다. 그리고 이 리서치는 다음 행보로 이어졌습니다.
홈쇼핑을 다르게 본 이유
고객에게 물었습니다. "퀸잇에서 안 샀으면 어디서 사셨을 것 같으세요?" 돌아온 답은 홈쇼핑이었어요. 고객의 60%가 겹치는 시장이었어요.
리서치에서 흥미로운 사실도 발견했어요. 국내 홈쇼핑사는 10개가 넘지만, 이를 구별하는 고객은 30%도 안 됐습니다. GMV 20조가 넘는 시장인데, 사실상 차별화가 없었어요. 라포랩스는 여기서 가능성을 봤습니다.
"많은 사람이 홈쇼핑을 사양 산업이라고 해요. 저는 다르게 봤습니다. 40대 후반부터 60대 초반 고객이 좋아하는 상품을 가장 오래, 가장 많이 축적해 온 곳이 홈쇼핑이에요. TV 시청 시간이 줄어드는 건 보완할 수 있는 문제지만, 업의 본질은 변하지 않았습니다."
한 시간에 10억 원 이상을 판매할 수 있는 유통 채널은 국내에서 홈쇼핑뿐이에요. 그 채널 파워가 좋은 셀러를 끌어모으고, 좋은 셀러가 다시 고객을 데려옵니다.
그래서 2023년 3월 주주총회에서 말했습니다. “우리, 홈쇼핑에 진출해야 할 것 같습니다.” 그때부터 여러 홈쇼핑사와 접촉을 시작했고, 2025년 12월 SK스토아 인수계약을 체결했습니다.
SK스토아를 선택한 기준은 두 가지였습니다. 규모가 있을 것, 그리고 구성원의 역량이 있을 것. 홈쇼핑은 기술 기업이 아니에요. 특허도 없습니다. 철저히 사람의 역량으로 움직이는 사업이라, 좋은 사람들이 있어야 시너지가 난다는 판단이었어요. 두 회사는 구조적으로 상호보완적이었습니다. 퀸잇은 취급고의 87%가 패션이지만 SK스토아는 리빙·건기식·여행에 강해요. 취향이 같은 고객을 공유하면서, 서로 없는 걸 채워주는 그림이었습니다. 퍼즐이 맞는 느낌이었죠.
남은 건 ‘어떻게 인수하느냐?’ 였습니다. 여기서는 교과서와 다른 선택을 했습니다.
교과서에 없는 판단들
인수 방식을 두고 주변 회계사들에게 많이 혼났습니다. "왜 차입 안 하고 증자했냐"라는 거였습니다. 재무적으로는 차입이 유리했어요. 2.5% 금리로 400~500억 조달이 가능했고, 지분 희석도 훨씬 줄일 수 있었습니다.
그런데 CEO의 판단 기준은 다른 곳에 있었어요.
"SK스토아 구성원들은 대기업에서 하루아침에 스타트업 산하로 오게 되는 겁니다. '인수한 회사가 대출을 받았다'는 건 심리적으로 받아들이기 어려워요. 숫자보다 그분들의 불안감을 먼저 생각했습니다."
홈쇼핑은 국가가 전파를 할당하는 공적 사업이기도 해요. 모회사의 안정성에 대한 기대치가 높을 수밖에 없습니다. 교과서에는 없는 판단이었지만, 결국 사람이 하는 일이라는 인식에서 나온 선택이었어요.
여러 번 망해보니 하나는 확실했었죠. 회사가 망하는 건 무조건 현금 때문이라는 걸요. 현금에 대한 집착은 오래됐습니다. 직원이 4명일 때부터 정산 계좌와 운영 자금 계좌를 분리했어요. PG 사에서 들어오는 돈은 따로 두고, 수수료만큼만 운영 계좌로 옮겼습니다. 원칙은 단순했어요. "이건 우리 돈이 아니다."
창업 3년 차에 IFRS를 도입한 것도 같은 맥락입니다. 가장 까다로운 Big 3 감사를 선택해 내부 통제의 틀을 만들었어요. 직원 50명 남짓한 스타트업이 상장사 수준의 재무 투명성을 갖추는 과정은 고통스러웠지만, 이번 인수 과정에서 그 비용이 전부 돌아왔습니다. 인수 후 현재 보유 현금은 약 700억 원. 라포랩스와 SK스토아 모두 매년 현금이 쌓이는 구조예요. 이 안정감 위에서 이제 본격적인 시너지를 만드는 일이 시작됩니다.
우리가 가는 방향
라포랩스의 시야는 패션에 머물지 않습니다. 자체 식품 브랜드 '팔도감'으로 고객의 식탁까지 파고들고 있어요. 제로 강정과 저당 뻥튀기. 공장부터 직접 섭외해서 만드는 제품입니다. 10대는 관심도 없는 제품들이지만, 건강에 민감해진 우리 고객이 필요로 하는 것들입니다.
결국 라포랩스의 본질은 하나예요. 45~55세 고객이 좋아하는 것을 누구보다 깊이 이해하고, 그 취향에 맞는 경험을 모든 카테고리로 확장하는 것. 패션에서 시작해 뷰티, 식품, 리빙, 그리고 홈쇼핑까지. 하나의 고객 인사이트가 사업의 경계를 계속 밀어내고 있습니다.
세 번의 실패에서 배운 원칙으로 움직이는 조직
매주 고객을 만나며 제품을 만드는 조직
인수 후에도 현금 700억을 보유한, 재무적으로 단단한 조직. 그 위에서 새로운 시장을 여는 팀.
이 여정에 함께할 분을 찾고 있습니다 🚀
본 아티클은 유튜브 채널 <오늘부터 회계사>의 ["망해본 놈이 무섭습니다" 창업 4수 끝에 대기업 홈쇼핑 인수한 미친 스타트업 | 퀸잇(라포랩스)]의 내용을 바탕으로 재구성하였습니다.